Een Lean proces doet, in tegenstelling tot een ‘dik’ proces, precies wat het moet doen, zonder overbodige complexiteit of werk dat geen waarde toevoegt, en met een soepele en ordelijke workflow. In de meeste dienstverlenings- en zorgprocessen valt er veel te winnen met deze mentaliteit. De meeste processen zijn niet ontworpen met het oog op snelheid en efficiëntie, en door de jaren heen zijn er nog meer inefficiënties ontstaan. Denk aan inefficiënte routing, computersystemen die niet op snelheid zijn geoptimaliseerd, overbezetting, herwerk door fouten, wachtrijen en stapels door onevenwichtige personeelsbezetting, het najagen van informatie, nodeloos ingewikkelde formulieren en procedures, enzovoort.
Lean volgorde van verbeteren
De aanpak voor het verbeteren van processen vanuit de Lean methode bestaat uit drie stappen, ook wel bekend onder de Japanse termen “Muri”, “Muda” en “Mura”.
De eerste stap is het goed definiëren van het proces, door de processtroom in kaart te brengen en werkinstructies op te stellen voor de verschillende stappen in het proces. Het definiëren van het proces maakt het proces reproduceerbaar, waardoor het in essentie überhaupt een proces wordt (Muri).
De tweede stap omvat het elimineren van verschillende vormen van verspilling, zoals onnodige registratie, dubbele controle, transport en andere vormen van activiteiten zonder toegevoegde waarde (Muda).
Nadat het proces is gedefinieerd en teruggebracht tot de kern met toegevoegde waarde, heeft de laatste stap betrekking op het garanderen van een soepele workflow, waardoor de variabiliteit in zowel de procesinstroom als de procesdoorvoer wordt verminderd. Activiteiten zoals lijnbalancering, Work in Progress (WIP)-controle of het introduceren van routeringsregels zoals First-In-First-Out of Earliest-Due-Date-First spelen een rol in de laatste fase van procesverbetering ( Mura).
Lean principes
De Lean methode is geen methode zoals de DMAIC-methode van Six Sigma. Lean biedt slechts beperkte technieken voor analyse en diagnose. In plaats daarvan moet de Lean methode worden gezien als een verzameling best practices, die grotendeels zijn overgenomen uit het Toyota Productiesysteem. Het boek van Womack, Jones en Roos (1990) introduceerde deze best practices in de westerse wereld. Lean denken kan het beste worden samengevat in vijf leidende principes voor het ontwerpen en verbeteren van processen (Womack, Jones en Roos, 2007).
1. Eerste moet klantwaarde worden gedefinieerd. Er moet een focus zijn op wat waarde toevoegt in de ogen van de klanten en dus de inkomstengeneratie stimuleert.
2. Vervolgens moet de waardestroom worden geïdentificeerd. Het analysedeel van Lean bestaat uit het identificeren van verspillingen in het proces. Door de stappen van het proces te volgen, identificeert men overtollig werk, overcapaciteit, onnodige complexiteit, inefficiënte routering, enzovoort. De resultaten worden gevisualiseerd in een waardestroomkaart. Een goed begrip hebben van de activiteiten die gezamenlijk het proces bepalen, is van het grootste belang om zinvolle verbeteringen na te streven, dat wil zeggen het verminderen van niet-waardetoevoegende taken en het vergroten van waardetoevoegende taken.
3. Zodra niet-waardevolle activiteiten zijn verminderd, moet de processtroom worden geoptimaliseerd. Bij het identificeren van gevallen van verspilling past Lean standaardoplossingen toe zoals visueel management, 5S, cellulaire productie, pull-systemen, lijnbalancering, single-piece flow, WIP-controle, etc... Daardoor stroomt het product of de klant soepel en zonder onderbrekingen, vertragingen of knelpunten.
4. Vervolgens moet worden gestreefd naar het op afroep kunnen leveren van de gestelde klantvraag (het "pull principe"). Dit houdt in dat we ervoor zorgen dat klanten het product of de dienst naar behoefte kunnen ‘halen’, en niet lang hoeven te wachten zodra hun signaal van vraag de organisatie heeft bereikt.
5. Het laatste principe is het streven naar perfectie. Daarmee wordt bedoeld dat lean denken fundamenteel wordt gemaakt voor de manier van werken in organisaties. Het collectief van samenwerkende mensen, processen en automatiseringen is geen statisch systeem en heeft voortdurende aandacht en inspanning nodig om verder te optimaliseren, van iedereen die in de organisatie werkt.
Lean is bedoeld om continue verbetering mogelijk te maken, bekend als Kaizen. Het is niet realistisch om te verwachten dat een proces na een verbeterproject perfect is. Door personeel op de werkvloer te trainen in het kritisch bekijken van het proces, en hen in staat te stellen met ideeën te komen en deze verbeteringen na het testen door te voeren, zullen aanhoudende kleine verbeteringen op de lange termijn een grote impact hebben op de prestaties.
Lean filosofie
Naast de vele principes en methoden die de Lean methode biedt voor procesverbetering, wordt Lean ook beschouwd als een filosofie voor het organiseren van werk en over de organisatiecultuur.
Centraal in de filosofie staat de rol van de medewerker. Beslissingen worden, waar mogelijk, gedelegeerd aan het laagste autoriteitsniveau door degenen die directe klantinteractie hebben. Hierdoor wordt niet alleen meer betrokkenheid bij de uitvoering van de werkzaamheden, maar ook bij de aansturing en optimalisatie van de werkzaamheden gewaarborgd.
De rol van een langetermijnvisie wordt benadrukt. Een duidelijke langetermijnvisie over wat de organisatie wil bereiken is nodig om alle medewerkers in staat te stellen een betekenisvolle bijdrage te leveren aan zowel de uitvoering als de verbetering van processen.
Relaties met leveranciers, gebaseerd op wederzijds vertrouwen, worden van cruciaal belang geacht, omdat dit end-to-end optimalisatie van de waardestroom en daarmee het creëren van duurzaam concurrentievoordeel mogelijk maakt.
Leren, en de toestemming om te falen en te leren, zijn fundamentele concepten en worden als cruciaal beschouwd voor het benutten van continue verbetering.
Om medewerkers in staat te stellen verantwoordelijkheid te nemen voor kwaliteitsverbetering, experimenteren, falen en leren, is leiderschap nodig. Leiderschap moet daarom meer faciliterend van aard zijn.
Voortdurende verbetering gaat over het regelmatig verhogen van de kwaliteit van de procesuitvoering en de oplevering van producten. Om dit te bereiken schrijft Lean een meedogenloze standaardisatie van repetitieve processen voor, zodat gezamenlijke inspanningen kunnen worden ondernomen om deze normen te verhogen.
Ten slotte wordt een dergelijke filosofie niet van de ene op de andere dag gerealiseerd. Daarom is een langdurige betrokkenheid bij de interpretatie van de Lean-filosofie door de organisatie nodig. Meer informatie over Lean als holistische filosofie is te vinden in het werk van Dr. Shigeo Shingo (zie referenties).
Moderne manifestaties van Lean
Lean denken is een inspiratie geweest voor verschillende moderne verschijningsvormen voor product- en bedrijfsontwikkeling. In de software-industrie is het bijvoorbeeld van fundamenteel belang geweest voor Agile softwareontwikkeling, een iteratieve benadering voor (software)productontwikkeling (Leffingwell, 2010). Een ander voorbeeld is de Lean Start-up-aanpak voor zowel startende als snel groeiende nieuwe bedrijven (Reis, 2011). Een laatste voorbeeld is de Design Thinking-aanpak voor innovatieprocessen in organisaties, die een basis vindt in het Lean-denken (Liedtka, 2018).
Verder lezen?
Wil je graag meer informatie over de Lean methode, bekijk onze tekstboeken, een van onze case studies over de implementatie van de Lean methode, of onze onderzoeksartikelen over de effectiviteit van Lean.
Referenties
Leffingwell, D. (2010). Agile software requirements: Lean requirements practices for teams, programs, and the enterprise. Addison-Wesley Professional.
Liedtka, J. (2018). Why Design Thinking works. Harvard Business Review, 96(5), 72-79.
Reis, E. (2011). The Lean Startup. New York: Crown Business.
Shingo Institute. (2020). The Shingo Model Handbook. Available at: https://shingoprize.org/
Womack, J. P., Jones, D. T. and Roos, D. (1990). The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production. Rawson Associates.
Womack, J. P., Jones, D. T. and Roos, D. (2007). The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production - Toyota's secret weapon in the global car wars that is now revolutionizing world industry. Simon and Schuster.
